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【新时代 新作为 新篇章】“标杆”是怎样炼成的——探寻格盟国际能源有限公司改革创新的成功“密码”

时间:2018年06月03日 05:45 来源:山西新闻网--山西日报

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  全国第一个引入设备厂家总承包的发电项目,第一个60万千瓦发电项目EPC交钥匙工程的山西华光发电有限责任公司全景。 杨虎虎摄

    

    从引资混改之初的220万kW发电装机,到控股装机702万kW、在建674万kW,总资产增加到455亿元,资产负债率不到60%,近三年年均净资产收益率8.56%。从2014年、2015年连续两年在省属企业中利润排名第一,到2017年全省仅有的5家盈利发电企业中独占4席。
    从单一的发电到板块化经营,多元化发展,不仅是全国能源类最大的中外合资企业,更是全国最大的绿色清洁煤矸石发电集团,目前正积极推进上市,向综合能源供应服务商转型。
    ……
    “面子”“里子”双赢的格盟国际能源有限公司,成为我省国企国资改革典范、标杆,得到省委、省政府高度评价,其先进管理经验被省国资委在省属企业全面推广。
    11年风雨兼程,格盟国际成功的“密码”究竟是什么?

 

大与小的碰撞
以规范法人治理打造高效经营管理

 

    精干高效的扁平化管理,在现代企业制度中不是个新鲜事。但一户省属骨干国有企业,究竟能够做到多“扁”多“平”?股东为“四国六方”的格盟国际给出了一个让人惊叹的答案——
    一个400多亿总资产的企业,集团本部只有34人,还包括5名“坐班制”外方管理人员。所属企业定编定岗定员,瘦身健体,精干高效,主要控股企业在册员工仅2682名。
    从本质上看,现代企业制度建设核心不外乎对“钱”和“人”的规范。那么,格盟国际是怎么做的?
    “花钱”上,坚持中外“双签制”,花一分钱都必须有中外双方员工和高管的“双签”;坚持两级法人制,避免了各自为政、乱投资、乱担保风险;一票否决制,严格按照合资合同和章程管理,股东不分大小,都有一票否决权。
    在投资和资金管理上,坚持投资要回报、担保无风险。该公司对出资企业考核最重要的一个指标就是净资产收益率,衡量每个项目净资产创造多少净利润。这些年来,格盟国际决策没有失误过一次,担保没有损失过一分钱。
    “用人”上,坚持国际化的标准,“凡进必考”,外方股东全程参与,严格控编。好中选好、优中选优。扁平化管理机制下,集团内部不设部门,工作任务来了以后,每个人都清楚该做什么、怎么做。同时,畅通管理和技术双晋升通道,员工不争“官帽子”,一门心思干事业。
    遵循干部选拔任用程序,实行“三个一”管理模式,即:用一个人、一个年薪制、一个经营目标。选人用人与年薪制和经营目标直接捆绑,实现了激励与约束的结合。再大的企业,集团只选一个正职,副职均由正职提名,集团根据党员干部选用条例进行选用和考核激励。
 

产与研的融合
以创新驱动发展模式激发团队潜力

 

    “目前国内有3家电厂能生产食品级二氧化碳,只有我们采用不产生废水、废物的物理工艺。”5月31日在格盟国际采访时,格盟国际所属瑞光热电负责人自豪地说。
    截至目前,格盟国际采取资产转让+BOT模式,引进专业的环保公司投资27亿元,30万千瓦及以上机组全部完成超低排放改造,实现了国家倡导的第三方运营。瑞光热电被国家能源局授予“国家煤电节能减排示范电站”称号,全国800多台同等级机组中唯一获此殊荣。
    回望格盟国际的成长历程,以项目为纽带,产、学、研深度融合,创新驱动的发展模式是格盟国际的又一鲜明特点。
    与国内外研究机构广泛合作,布局前沿领域。与美国西弗吉尼亚大学合作,开展超高温等离子裂化中试项目,实现工业化危废处理应用;建设国内首套低热值煤分级利用工业化示范项目,实现电厂趋零排放、二氧化碳捕捉、粉煤灰综合利用的循环产业链。
    项目建设实行EPC总承包管理模式(交钥匙工程)。公司管理人员只负责确定技术方案、制定标准、全程监督,既保证了项目质量,又从源头上预防了廉政风险。
    生产经营全部委托专业化法人团队整体运营,并按照公司的一整套激励约束体系来运营。公司注重行业对标,不断完善模块化精细化管理。
    整个运营全部实现计算机全流程管理。运用科技手段管人管事管权利,公司内部资源共享、公开透明、源头治腐、全程留痕,相当于彻底把权利关进制度的笼子里。
    借助信息化手段实现对生产实时管控。开发了“经济技术数据采集与分析系统”,不仅可以实时掌握各生产企业生产流程的即时在线数据,还能自动收集汇总各类生产报表。
    ……
 

进与退的取舍
以改革无止境的理念保持生机活力

 

    站在改革开放40周年的新起点,围绕我省打造“能源革命排头兵”目标,格盟国际发展战略的“进”与“退”更加清晰。
    “进”,明确了3年时间全面实现上市的蓝图。按照进一步深化混改、放大国有资本功能、提高国有资本配置和运行效率的改革要求,今年年初,格盟国际制定了详细工作表,多家券商等中介机构正在进行尽职调查,提出股份制改造方案。
    “进”,明确了在做精做优发电主业的基础上打造综合能源供应商,由单一能源供应向多元化、专业化综合能源服务发展。
    电力主业做精做优:加快建设盂县裕光智慧电厂;总装机512万千瓦的7个发电企业,承担近7000万平方米集中供热任务的同时,正向供冷、供蒸汽、供生活热水延伸,实现能源综合利用。
    燃气产业做强做大:与省内企业合作,实现省内天然气管网的互联互通;主动融入京津冀、环渤海及“一带一路”建设,提前谋划主动服务河北雄安新区,建设了第一条山西向河北(雄安)、河北到天津供气管线;与陕西燃气合作,打通晋陕天然气输气管线,努力实现与周边7省管网互联互通。
    新能源超常规发展:与上海电气集团、华为公司联合打造山西风电装备制造、智能风电厂的全产业链示范基地,建设全省首批智慧化、无人值守新能源示范项目。
    “退”,根据国家产业政策和环保目标,明确了降低传统火电所占的比例。
    创新永无止境,改革未有穷期。
    山西国际能源集团(格盟国际)党委书记、董事长、总经理曹阳表示,今年是企业“内控制度建设年”,格盟国际将继续坚定改革开放再出发的信心和决心,用“非常之力”加快推进转型发展,打造国企改革和“能源革命排头兵”。
 

本报记者 常慧忠

 

(责任编辑:温文)

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